Znanje potrebno za uspjeh na globalnom tržištu

Menadžeri, koji na vodećim mjestima zamjenju one koji odlaze u mirovinu, često imaju malo radnog (i životnog) iskustva, znanja o poslu (know how) i treba im znatno dopunsko obrazovanje da bi mogli udovoljiti zahtjevima posla koji rade...

I premda se smatra da samo mladi mogu uspješno odgovoriti zadacima koje pred njih postavljaju tvrtke, a svatko tko nakon 45. godine ostane bez posla više nikada neće naći posao, tek je kombinacija novih, mladih ideja s iskustvom i znanjem koje se stječe godinama, recept za uspjeh na tržištu.

Rezultati istraživanja, koje je provela tvrtka Zenger / Folkman, a objavio Harvard Business Review na više od 17.000 menadžera iz cijeloga svijeta, koji su sudjelovali u treninzima koje su za njih organizirale tvrtke u kojima rade, pokazali su da je prosječna dob menadžera na prvom treningu (ikada!) bila 42 godine. Više od polovice bila je u dobi od 36 do 49 godina, manje od 10% bilo je mlađe od 30 godina, a manje od 5% ispitanika bilo je mlađe od 27 godina.
Tipični menadžer u tim tvrtkama došao je na neko od nižih rukovodećih mjesta sa oko 30 godina i ostao na toj i sličnim pozicijama najmanje narednih devet godina – znači, sa 39 je napredovao dalje. I sada, ako je na prvom “pravom” menadžerskom treningu sudjelovao u prosjeku sa 42 godine, onda je jasno da je skoro 12 godina vodio druge ljude bez i jednog dana treninga, odnosno na osnovi prirodnog talenta, taktike “pokušaj, greška, pokušaj” ili jednostavno kopirajući stilove vođenja starijih kolega koji su ih također naučili od onih prije. Da pojasnim – u većini su tvrtki menadžeri 21. stoljeća vodili ljude kopirajući znanja vođenja iz kasnih 50.-ih ili ranih 70.-tih godina 20. stoljeća, ovisno kada je tvrtka osnovana. Jedino moderno pritom bili su gadgeti koji su im davali privid modernizma, brzine i dostupnosti.

Zašto onda većina ljudi misli da je vođenje i upravljanje vještina s kojom se trebate roditi? Koje još greške prihvaćamo “pod normalno”?

Praksa bez treninga stvara loše navike. Djeca i unuci mojeg prijatelja naučili su skijati u ranoj dobi. On je počeo skijati u 41. godini. Oni su su osnove naučili rano i u potpunosti. On nije. Nisu pokupili loše navike drugih skijaša. On jest. Instruktori su ih vodili na teške staze da bi zadržali dobru formu. On je tražio lakše staze da se ne vidi koliko je loš skijaš. Dok su njih instruktori naučili kako da pravilno skijaju, on je sam naučio skijati „zbrda-zdola“ – onako kako menadžeri nauče umijeća vođenja i upravljanja do svoje 40-e godine, nakon što s njima nitko nije radio od početka i organizirano. Zapravo, što je još lošije, oni su radili svoj posao ponavljajući svoje greške uvijek ispočetka, pretvarajući ih u navike i kulturu vođenja koju će prenijeti svojim nasljednicima.
Vježba stvara perfekciju samo ako je urađena korektno. Vježbanje satima nije preduvjet za automatsko stvaranje odličnih vještina. Recimo, da ste golfer i svaki dan ispucate jedno vjedro loptica onako, bez veze, prema nebu. Možete imati izgovor da ste vježbali kako biste popravili svoj udarac, ali vi ste zapravo stotinjak loptica ispucali kao što ste ispucali i onu prvu – loše. No, da ste tog dana odredili jedan dio udarca koji morate popraviti i prvih pedesetak loptica ispucali pod nadzorom nekoga tko zna kako, onda postoji mogućnost da vaša promjena dovede do kvalitetnih pomaka u igri.

Uvijek će biti menadžera i vlasnika tvrtki koji kažu „Ulažemo tako puno novaca u treninge naših menadžera, ali rezultati su prosječni i naši menadžeri ne pokazuju neki veliki napredak." Razlozi za to su sljedeći:

tvrtka organizira, na primjer, trening iz prezentacijskih vještina za prodajno osoblje i nakon toga narednih pet godina u programu treninga nema mjesta za nastavak tog treninga ili za provjeru primjene stečenih znanja u praksi.
kao što su navedene analize pokazale, tvrtke predugo čekaju da bi pružile priliku menadžerima da usvoje nova znanja i razviju nove vještine, pa je uvijek prisutan otpor već stečenih navika prema činjenici da se loše navike moraju mijenjati. Ukratko, ako želite početi nemoguću misiju, počnite mijenjati stečene navike svojih zaposlenika. Prvo što ćete dobiti jest – otpor.
menadžeri koji žele da im tvrtke neprekidno uspješno posluju moraju prihvatiti činjenicu da je tržište prostor stalnih i neminovnih promjena, pa je izbor treninga bitan za usvajanje znanja potrebnih za rješavanje problema koje tržište donosi. Treninzi „reda radi“ ili zato jer su u godišnjem planu obrazovanja, pa se moraju održati samo radi ispunjenja nepotrebno su trošenje novaca i vremena zaposlenika.
konačno, ako su treninzi u tvrtki jedino što djelatnici prihvaćaju pod „cjeloživotno učenje“, a sami ne ulažu dodatno u svoje obrazovanje i ne uče „kod kuće“ onda su i rezultati povremenih treninga u tvrtkama upitni. Šokantna je činjenica da menadžeri u Hrvatskoj prosječno iz svog džepa godišnje investiraju u svoj razvoj i znanje SAMO 100 kuna na neku knjigu o umijećima upravljanja ili se pretplate na neki poslovni časopis.

S ulaskom Hrvatske u EU, ono što se do jučer činilo nepromjenjivo i koliko-toliko stabilno, preko noći je postalo nesigurno i izmijenjeno. Zato su tvrtke, čiji menadžeri shvaćaju bit tržišta, u stanju stalnog poticanja i prihvaćanja promjena, motivirajući svoje zaposlenike da usvajaju nova znanja, neprekidno ih podsjećajući da je njihova tvrtka samo još jedan krhki brod na nemirnim tržišnim vodama.

Glavno obilježje uspješne grupe – dobra komunikacija

Povijest čovječanstva povijest je grupnoga djelovanja. Ljudi su se družili da bi zajedno ulovili mamuta ili medvjeda, da budu jači i sigurniji, da se stisnu zajedno kako bi im bilo toplije za hladnih noći, pa se i Defoe[1] smilovao Robinsonu, pridodavši mu Petka negdje na polovici knjige jer je bilo očito da najpoznatiji brodolomac na svijetu ipak ne može sve sam.

Složenost grupnog djelovanja počinje s mogućnosti izbora. To nazivamo konkurencijom, a u biti je natjecanje svakoga protiv svih. Svi smo proizvođači. Svi smo i potrošači. Svatko proizvodi nešto što upotrebljava netko drugi. Svi biramo iz beskrajnoga popisa ponude. Stvaramo preduvjete za sukob onog časa kada barem jedna strana nije zadovoljna ostvarenim rezultatom.

Istinska složenost potječe iz svih mogućih međudjelovanja. Tko je što kupio i od koga? Tko je učinkovitiji i bolje troši vrijeme, istodobno radeći u svoju korist i korist svojih kupaca? S tolikim brojem ljudi u igri, sve može nalikovati gomili (ili skupu gomila) u kojoj svatko komunicira sa svakim. Kako izabrati prave suradnike, koji nude upravo ono što vam treba, po cijeni koju prihvaćate i s posljedicama koje vam donose zadovoljstvo? Kako dugoročno uspješno voditi takvu grupu i razvijati je? Kako predstaviti svoje ideje i uspješno razumijeti druge?

Onoga trena kada su dvije osobe odlučile nešto ostvariti zajednički, jedna će se nametnuti kao vođa novostvorene grupe. Razmjena misli i ideja omogućila je nastanak kulture, znanosti i umjetnosti, ali i vlasti i potlačivanja. Kako je prihod rastao, pojedinci su se mogli baviti djelatnostima koje nemaju veze s golim preživljavanjem (npr. svećenici i umjetnici), dok su se drugi nametnuli kao upravljači onima koji rade (kraljevi, niže plemstvo i vojnici). Napredak pomaže ljudima da si olakšaju i uljepšaju život, ali nekima omogućava da iskoriste druge ljude za ispunjenje svojih ciljeva.

Ljudi nisu izmislili nijedan novi osjećaj u proteklih nekoliko tisućljeća. Ljudi se vole, mrze, poštuju, preziru, podržavaju i napadaju još od starih Egipćana, Grka i Rimljana. Spremni su krenuti za karizmatičnim vođom, kamenovati ili spaliti (u doslovnom i prevedenom smislu – kada su mediji u pitanju) svakoga čija ideja ugrožava postojeći sustav i poredak, potkazati susjeda organima vlasti ako će njegova krava prijeći u njihovu štalu, prevariti partnera ako to znači više novca u vlastitom džepu i natjerati roba / kmeta / slugu / djelatnika da radi u lošijim uvjetima ako to donosi profit koji ispunjava očekivanja gazde ili dioničara.

Ljudi se od pamtivijeka okupljaju u grupe, pa kako se sukobljavaju pojedinci, tako se sukobljavaju i različite grupe. Žene protiv muškaraca. Djeca protiv roditelja. Crnci protiv bijelaca. Protestanti protiv katolika. Plavooki protiv zelenookih. Visoki protiv niskih. Biciklisti protiv vozača automobile. Ljubitelji narodnjaka protiv ljupitelja rocka ili klasike. Razloga za sukob zaista nam ne manjka i ponekad je dovoljno da se netko “ubaci” na parkirno mjesto koje čekate već desetak minuta, pa da vam se “smrači” i da krenete u rat. Za parking. Ili za nešto drugo. Za veću plaću. Za vlast. Za slobodu. Za domaći sir i vrhnje. Nije bitan razlog, bitno je da ste tog trenutka Dijalog zamijenili sukobom.

U svojem su radu Bohm, Factor i Garett na trenutak svjesno zaboravili na tehničku stranu dijaloga – komunikacije između dvoje ili više ljudi, i koncentrirali se na sam proces, nazvavši ga Dijalogom s velikim početnim slovom. Tekst, koji ovdje komentiram, još je jedan prilog kulturi odnosa među ljudima, prihvaćanje razlika kao prednosti (a ne kao izvora loše komunikacije i sukoba), te prihvaćanje odgovornosti svakoga od nas osobno za uspjeh Dijaloga s drugim ljudima.

[1] Daniel Defoe (1660. – 1731.), engleski pisac, autor knjige Robinson Crusoe, u kojoj opisuje doživljaje brodolomca koji se našao sam na malom otoku, izgubljenom u plavetnilu oceana.

Prijatelji na poslu - DA ili NE?

Negdje sam pročitao da kada cijediš naranču, možeš dobiti samo sok od naranče. Ili od jabuke, ako je jabuka u pitanju.Tako je i sa ljudima – kad dođu teška vremena, bit će ono što jesu. Neki će biti loši prema kolegama i u dobrim vremenima, neki će biti dobri suradnici i u vremenima najveće krize. Kad ih nevolje pritišću i cijede.

12 pitanja

Kada je 1950. godine George Gallup osnovao savjetničku tvrtku, koja će proslaviti njegovo prezime, zadao je svojim suradnicima da u narednih 50 (da, pedeset) godina nađu čim manji broj pitanja, na koje je moguće odgovoriti sa da i ne, čiji će odgovori svakom manageru u nekoliko minuta pokazati kakvo je stanje zadovoljstva , motivacije i kreativnosti među njegovim zaposlenicima. Nakon stotina tisuća ispitanih managera, testiranih pitanja i provjera u praksi, definirali su 12 pitanja, koja su objavljena godi u dana prije roka u knjizi „First, Break all the Rules“1. Među 12 pitanja, koja su bila definirana da prate zaposlenike od prvih dana zapošljavanja do doba iskustva, bila su i pitanja „Znam li što se očekuje od mene?“, „Imam li priliku na poslu raditi ono što najbolje znam?“, „Je li mom šefu ili kolegama na poslu stalo do mene kao osobe?“, „Je li moj posao važan za ukupan uspjeh tvrtke?“ te „Tijekom protekle godine jesam li imao prilike za učenje i rast?“ no najviše iznenađenja izazvalo je pitanje broj 10 „Imam li na poslu dobrog prijatelja?“.

Pokazalo se da bešćutni, profitu orijentirani i „ljudi su potrošna roba“ kapitalizam nije tako crn kao izgleda. Odnosno, da pored organizacija koje su preša za cijeđenje zaposlenika (i koje dugoročno ne opstaju, ali privremeno mogu udomiti neljudski orijentirane managere – o tome ću više u drugom članku), postoje i tvrtke koje smatraju da dobri međuljudski odnosi mogu pridonijeti poslovnim rezultatima i dugoročnom opstanku na tržištu. Da biste vidjeli razliku, pogledajte Disneyjev crtani film Čudovišta iz ormara2 i usporedite količinu energije koju su skupili vrištanjem uplašene djece, a koliko skupljajući energiju veseloga dječjeg smijeha.

Emocije koje motiviraju zaposlenike

Emotivna veza između managera i zaposlenika, te između zaposlenika međusobno, koja omogućuje i donosi uspješno poslovanje tvrtke, iskazuje se kroz:

povjerenje – povjerenje je teško steći, a lako se gubi. No, ljudi koji si međusobno vjeruju, dovoljno da znaju da druga strana podjednako gleda na posao i shvaća da međusobnim podmetanjima samo sebi mogu nauditi (jer, rekli bismo, „veslaju u istom čamcu“ i svaki sukob okreće „čamac“ i „prevrće“ sve u vodu) svoje povjerenje prenose u stav prema kupcima, koji primaju poruku da se zaposlenicima tvrtke može vjerovati, budući da ispunjavaju obećanja.
integritet – odražava vjerovanje zaposlenika da će se tvrtka (odnosno, vlasnik i manager) prema njima uvijek odnositi s poštovanjem, da će uvijek stati iza svojih poslovnih odluka i ispraviti (potencijalne) greške ili probleme koji se mogu pojaviti.
ponos – ukazuje na stupanj kojom se zadovoljni zaposlenik poistovjećuje sa rezultatima poslovanja tvrtke. Kada zaposlenici prepoznaju svoj trud u uspjesima tvrtke, i kada su im vlasnici i manageri to spremni priznati, tada ponos prerasta u strast.
strast – odražava vjerovanje zaposlenika da je posao koji rade nezamjenjiv i potpuno odgovara iskazanim potrebama tvrtke i očekivanjima kupca. Danas je strast, koju zaposlenik može pokazati prema poslu koji radi, a time i pozitivne emocije prema kolegama i kupcima, jedan od najvažnijih zahtjeva pri zapošljavanju, jer dovodi do motiviranosti i angažiranosti koje nije rezultat poticanja od strane vlasnika i managera, već je rezultat odluke svakog zaposlenika.

(ne) Angažiranost zaposlenika

Manageri ne smiju biti protiv angažiranih djelatnika. Njihovu želju za dobrim rezultatima (pa i dokazivanjem) ne smiju osjetiti kao prijetnju svojoj poziciji u tvrtki. Manageri (bili oni odlični, dobri ili prosječni) moraju potvrditi angažiranim djelatnicima da imaju važnu ulogu u poslovanju tvrtke. Od te točke zaključka (od tog trenutka istine) manageri određuje smjer kojim kreću zaposlenici – prema stalnoj angažiranosti ili prema razmišljanju da tvrtki ne treba njihova angažiranost i da je bolje da što manje “talasaju”.

Istraživanje ove iste savjetničke tvrtke Gallup pokazuje da je samo 28% djelatnika u SAD angažirano, 55 % nije angažirano, a 16% ih je aktivno neangažirano. Zašto se to događa? Kada se ljudi zaposle u nekoj organizaciji, najčešće su entuzijasti, posvećeni poslu, željni dokazivanja i spremni boriti se za poslodavca. Jednostavno rečeno, oni su angažirani.

No, često je prva godina posla ujedno i njihova najbolja godina. Provedena istraživanja pokazala su da što zaposlenik duže ostaje u tvrtki, postaje sve manje angažiran. Udaljava se od svojih kolega, od kupaca … I taj pad motivacije tvrtke košta puno u gubitku prodaje i profita, dok je sve manje i zadovoljstvo kupaca. Procjenjuje se da aktivno neangažirani djelatnici – oni najmanje produktivni – koštaju, na primjer, američko gospodarstvo više od 350 milijardi USD godišnje zbog izgubljene produktivnosti (poslovnih rezultata) koja je mogla biti postignuta da su bili angažirani kao na početku.

Što manageri mogu učiniti da “osvježe” angažman zaposlenih?

Koji su znaci koji ukazuju da djelatnici postaju imuni na šarm tvrtke i što mogu manageri učiniti da okrenu proces u pozitivnom smjeru? Usporedimo li produktivnosti motiviranih zaposlenika sa slabo (srednje) ili nikako (nisko) motiviranima, dobivamo sljedeću sliku:

Istraživanje, koje je PayScale proveo u SAD, uključivši 71.000 zaposlenika, pokazao je da 64% ispitanika, koji su bili plaćeni prema okvirima tržišta, smatra da su potplaćeni. Među onima koju su imali plaće iznad tržišnog prosjeka za svoju gospodarsku granu, 45% smatralo je da su prosječno plaćeni. Istraživanje je pokazalo da ljudi često imaju lažnu predodžbu o tome koliko su plaćeni i odgovara li njihova plaća očekivanjima posla koji rade. Ukoliko ne postoji otvorena komunikacija između managera i zaposlenika oko stvarne pozicije njihovih plaća unutar gospodarske grane, zaposlenici često postaju demotivirani, s razlogom ili bez njega. Djelatnici koji nisu angažirani prestaju svoj doprinos mjeriti poslovnim dostignućima, već zadovoljstvom managera zbog njihova ponašanja. Kada je u pitanju njihov posao, njihov poslodavac i njihovi suradnici zauzimaju stav čekaj-i-gledaj-što-će-se-dogoditi. Prestaju se angažirati i ne posvećuju se poslu kao što su to radili ranije.

Postoje i oni aktivno neangažirani, takozvani “kopači jama”. Oni su Stapro-Skosve, Stalno Protiv Skoro Svega. Oni nisu samo nesretni na poslu. Oni su zaposleni iskazivanjem svojeg nezadovoljstva i svoje nesreće. Svakog dana, aktivno neangažirani djelatnici potkopavaju ono što postižu njihovi angažirani kolegice i kolege. Manageri pogrešno misle da trebaju svoje najbolje djelatnike ostaviti na miru. Pustiti ih da rade i posvetiti se onima problematičnima. Vrhunski manageri rade upravo suprotno. Oni najviše vremena provode sa svojim najproduktivnijim i najperspektivnijim djelatnicima, zato jer oni imaju najviši potencijal.

Ako se manager trudi unaprijediti rezultate ispodprosječnog djelatnika, dobit će (u najboljem slučaju) prosječnog djelatnika. Ali, ako dobrog djelatnika vodi prema odličnome, dobit će vrhunskog djelatnika.

Jack Welch, međunarodno poznati manager američke tvrtke General Electric, uveo je pojam i ponašanje da dvadeset posto djelatnika, koji postižu najbolje rezultate, treba nagraditi, ali i da deset posto djelatnika, koji postižu najlošije rezultate treba zamijeniti. Drugim riječima, otpustiti. Preostalih sedamdeset posto djelatnici su koji prosječno dobro rade svoj posao, ali ipak pridonose dobrom rezultatu tvrtke.

Sustav 20:70:10 vjerojatno se nekome činio dobrim, nekome lošim, no činjenica je da je djelotvorno pridonio razvoju i uspjehu tvrtke, koju je Jack Welch vodio primjenjujući ga iz godine u godinu.

Koji su to simptomi koji ukazuju da angažirani djelatnik “leluja” prema neangažiranoj kategoriji?

Jedan je taj da komunikacija između managera i djelatnika počinje slabjeti i više ne ispunjava svoju svrhu. Drugi je taj da djelatnik počinje osjećati da je njegov potencijal neiskorišten – da tvrtka ne nudi mogućnost punog iskorištenja njihovih talenata i jačanja njihove pozicije.

Što trebaju napraviti manageri kada prepoznaju djelatnika čija razina angažiranosti klizi prema dnu? Počnite s očekivanjima. Je li djelatnik izgubio jasnoću svoje uloge? Je li zbunjen onime što manager i posao (tvrtka) očekuju da pridonese iz dana u dan? Tek kada ste sigurni da djelatnik ima pravu opremu i informaciju, tražite od njega da započne s ispunjenjem očekivanja. Potom, fokusirajte se na tog djelatnika – na njegove vještine, znanja i predispozicije. Djelatnici koji su zaduženi da rade ono u čemu su najbolji svakoga se dana pomiču prema ponovnoj angažiranosti. Konačno, “uhvatite” ga kada pravilno radi. Pohvalite ga zbog kvalitete. Pohvalite njegovo osobno ispunjenje, štoviše, pohvalite njegov doprinos zadanim očekivanjima tvrtke. Odredite jasna očekivanja, dajte djelatnicima prave alate i informacije, fokusirajte se na zaposlene i nagradite svoje najbolje djelatnike – to je strategija koja
vodi ka angažiranosti.

U uspješnim organizacijama njeguje se tradicija angažiranja ljudi, koji su pozvani da svoje ideje iznose glasno i da se angažiraju na njihovoj realizaciji. Takvi djelatnici ne trebaju čekati upute za svaku situaciju koja se dogodi. Ljudi, osobito mlađi, fleksibilni su i mozak im brzo radi pa je nepotrebno nametati im ideje koje guše originalnost i smanjuju angažman.

“Ugušeni” djelatnici tako će do mirovine ponavljati aktivnosti o kojima uopće ne razmišljaju. Poticanje angažmana zaposlenih omogućuje stvaranje i održavanje filozofije organizacije.

Tako se ideali organizacije ne mijenjaju sa svakim novim managerom, koji poželi započeti pisanje povijest organizacije od trenutka svojeg dolaska. Manager može doći i otići, ali prepoznatljiva filozofija organizacije
mora ostati.

Rezultati istraživanja

Tijekom rujna 2015. godine proveo sam istraživanje, u kojem je sudjelovalo 480 zaposlenih osoba. Više od polovice (57%) bili su muškarci, a 43% bile su žene. Ispitanika u dobi 36-50 godina bilo je 57%, a svi ostali (mlađi i stariji) smjestili su se u preostalih 43% ispitanika. Između 16-20 godina radnog staža imalo je 32% ispitanika, između 21 i 30 godina staža imalo je 25%, a između 11 i 15 godina staža imalo je 22% ispitanika.

Znači, 79% ispitanika imalo je dovoljno radnog iskustva da može kvalitetno prepoznati i definirati ponašanje svojih kolega na poslu. U privatnom poduzeću koje nije njihovo vlasništvo radilo je 62% ispitanika, u javnom/državnom poduzeću ili javnoj upravi radilo je 24%, dok je u privatnom poduzeću radilo 14% ispitanika. Na rukovodećem radnom mjestu radilo je 36% ispitanika, dok je na izvršnom (operativnom) radnom mjestu radilo 64% ispitanika. Na pitanju u kakvom poduzeću/odjelu radim, odgovori su bili skoro savršeno raspoređeni:

Na pitanje „Imam li prijatelja na poslu?“, ispitanici su odgovorili:

imam više prijatelja – 53%
imam jednog prijatelja (osobu od povjerenja, kojoj se mogu obratiti za pomoć) – 34%
nemam prijatelja – 13%

Na ovo pitanje prevladavali su odgovori koji pokazuju da su zaposlenici u Hrvatskoj još uvijek društvena bića i da bi odgovor na pitanje 10 u Gallupovom upitniku bio pozitivan. Odgovori na ovo pitanje pokazali su da otuđenost ima svoje poklonike (13% je svaki sedmi ispitanik i još nešto malo), da svaki nešto veći tim može računati na pojedince koji vide samo sebe.

Sljedeće je pitanje pokazalo da zaposlenici smatraju kako je dobro na poslu imati prijatelja/ prijatelje, njih 89%, svega 3% smatralo je da je nepotrebno imati prijatelja/prijatelje, budući da mogu sve sami uraditi i prijatelji im smetaju pri napredovanju, dok je 8% ispitanika odgovorilo da je opasno na poslu imati prijatelja/prijatelje, jer im mogu „zabiti nož u leđa“.

Na pitanje o prijateljima u privatnom životu, 95% ljudi odgovorilo je da se vole družiti s ljudima, dok je 5% odgovorilo da im je vlastita vrsta nepotrebna da kvalitetno ispune svoje vrijeme. Usporedimo li odgovore iz ovog pitanja s prethodna dva, vidjet ćemo da je 5% ljudi nedruželjubivo i kod kuće i na poslu, dok 6-8% ljudi u privatnom životu provodi vrijeme u ljudskom društvu, među prijateljima, dok na posao dolaze „ohlađeni“ i bez želje da izazove na poslu dijele s koleg(ica)ama.

Na završno pitanje o uspješnosti organizacija, 83% ispitanika odgovorilo je da su uspješnije organizacije u kojima se ljudi druže na svim razinama, 4% smatra da su uspješnije organizacije u kojima se ljudi ne miješaju po „kastama“, dok je 13% ispitanika pokazalo da im je drag robotski pristup i da smatraju da su uspješnije organizacije u kojima se ljudi ne druže, nego su zaposlenici samo suradnici na poslu.

Rezultati istraživanja u cjelini su pokazali da u hrvatskim poduzećima (ako prihvatimo uzorak kao reprezentativan), bez obzira na broj zaposlenih ili strukturu vlasništva, još uvijek prevladava potreba za druženjem na poslu i da prijateljstva nisu rijedak slučaj. Osjećaj da je pojedinac jači ako je u grupi, pogotovo u kvalitetnoj grupi, može pridonijeti boljoj motivaciji i, u konačnici, boljim poslovnim rezultatima.

Sudjelovanje onih kojima prijatelji ne trebaju niti u privatnom u životu, a mogu biti smetnja u poslovnom životu kreće se u rasponu 5-13%.

Kada tako razmišljaju pojedinci unutar tima na vodoravnoj razini, znači kada ne trebaju ili ne pronalaze prijatelja/e unutar svoje razine zapošljavanja, utjecaj na ukupni uspjeh tima ne mora biti izrazito negativan. Vjerojatno može doći do nesuglasica ili manjih problema, no, u načelu, svaki tim može naći regulativne procedure koje i individualce mogu uklopiti u cjelinu. Veći je problem kada obilježja pojedinca alergičnog na pozitivne emocije i prijateljstvo prepoznamo među managerima, koji bi trebali voditi timove prema uspjehu. Znamo li da se 75% odluka donosi emotivno, a svega 25% racionalno, odnosi među ljudima mogu uvelike utjecati na kvalitetu odluka koje donose. Što je još važnije, mogu izrazito utjecati i na odnose među zaposlenicima u dugoročnom razdoblju. Znači, čak i u (nazovimo ih) mirnim situacijama odbojnost managera da ljudima pokaže svoju ljudsku stranu može dovesti do negativnih reakcija – na primjer, smanjene angažiranosti ili aktivne neangažiranosti – bez nekog racionalnog razloga. Jednostavno se negativne
emocije mogu vratiti u smjeru odakle su i došle.

Pojedinci kao dio (uspješne) cjeline

Američka korporacija 3M svijetu managementa podarila je McKnightova pravila. Naime, tijekom 40-ih godina prošloga stoljeća tvrtku je vodio William McKnight (1887.-1978., američki manager koji je cijeli radni staž proveo u tvrtki 3M, vodeći tvrtku kao predsjednik uprave od 1949. do 1966, godine), utvrdivši pravila ponašanja djelatnika i managera, koja su zaposlene u 3M-u postavljala na vrh piramide vrijednosti tvrtke.

McKnightova pravila glasila su: “Djelatnici 3M-a najveća su vrijednost tvrtke. Oni su osnovno sredstvo kojim 3M može dostići svoje zadaće i ciljeve. Management 3M-a stoga vjeruje da je esencijalno osigurati organizacijsku
struktura i radnu atmosferu koja:

Poštuje dignitet i vrijednost pojedinaca ohrabrujući njihovu najveću vrijednost ponašanja u poštenom, izazovnom, objektivnom i kooperativnom radnom okruženju. Redovita i otvorena komunikacija od i prema djelatnicima ima našu podršku. Šefovi i manageri odgovorni su za rezultate i razvoj djelatnika koje vode (koji su im određeni).
Ohrabruje inicijativu svakog djelatnika osiguravajući podjednako usmjerenje i slobodu radne kreativnosti. Preuzimanje rizika i inovativnost preduvjeti su rasta pa ih podjednako treba ohrabrivati u atmosferi integriteta i obostranog poštovanja.
Izaziva kapacitete pojedinaca kroz odgovarajuće pozicioniranje djelatnika, orijentaciju i razvoj. Odgovornost za razvoj dijele djelatnici, šefovi i manageri, kao i cijela tvrtka.
Osigurava podjednaku priliku za razvoj i nagradu za dobre rezultate rada. Kriteriji za vrednovanje rezultata rada objektivni su, zasnovani na zahtjevima obavljenog posla i nagrađeni odgovarajućim priznanjem i plaćom.

Uspješne tvrtke počivaju na partnerstvu i poslovnoj suradnji vlasnika i/ili managera sa zaposlenicima. Da bi surađivali moraju komunicirati.

Moraju znati što očekuju jedni od drugih kao bi mogli ispuniti međusobna očekivanja. Da bi se ponašali kao suradnici koji zajedničkim radom uspijevaju na tržištu. Postoje manageri i zaposlenici koje to ne zanima.

U sukobu su s onima drugima i jedino što žele jest da im ovi drugi daju više nego što su oni sami spremni dati. Ljudska je narav takva da će se pojedinci i grupe ponašati racionalno tek nakon što iscrpe sve druge mogućnosti. Upravo zato, tvrtke na tržištu trebaju ljude koji prihvaćaju činjenicu kako jedino dobri odnosi i dobra komunikacija među članovima
grupe donose ideje, razvoj, pozitivne rezultate i dugoročan uspjeh.

Dobri manageri

Industrija koja stvara managere (obrazovne institucije, gospodarski subjekti, političke stranke itd.) deklarativno se zalaže za stvaranje “dobrih” managera, držeći da je management kao predmet koji se može studirati i naučiti poput svih drugih vještina. To je samo djelomično točno.

Učenje managerskih vještina može vam pomoći da budete uspješni u poslu koji radite, ali kako onda brojni ljudi s osnovnom ili srednjom školom, bez ijedne minute obrazovanja u poslovnim školama, također “znaju” biti manageri? Činjenica je postoje manageri koji ne žele (ili se boje) voditi ili zaposliti ljude koji znaju više od njih, teže prihvaćaju tehnološke inovacije, imaju problema u komunikaciji i skloniji su tradicionalnom, tzv. gastarbajterskom načinu razmišljanja (svi oko mene su ljudi koji me ne prihvaćaju i zavidni su mi, pa ako puno i naporno radim, odričem se svega i štedim, uštedjet ću dovoljno da sagradim kuću, kupim auto i tako svima pokažem da vrijedim). Što je obrazovna razina viša (osobito ako govorimo o obrazovanju u poslovnim školama u kojima prevladava pozitivni pristup upravljanju ljudima), veća je vjerojatnost da će takav manager znati da može očekivati dugoročno dobre rezultate samo ako ima dobar odnos s ljudima koje vodi. Dobro vođena organizacija može ostvariti većinu pojedinačnih i zajedničkih ciljeva pojedinaca u njoj. Loše vođena organizacija donijet će neuspjeh, razočaranje i bijes svima koji su nešto očekivali i željeli stvoriti. Naziv “mikro-manager” riječ je koja pomaže shvaćanju da svatko kreće od prvoga koraka – od upravljanja samim (ili samom) sobom. U svojemu “mikrosvijetu” svatko je samom sebi manager i upravlja grupom koja ima jednoga člana. Puno dobrih ideja u industriji došlo je od djelatnika za strojem jer oni najbolje poznaju probleme koji se javljaju tijekom proizvodnje.

Management, koji će im primjerom pokazati da se rad i ideje cijene, još će ih više potaknuti da rade uspješnije i efikasnije. Problem nastaje ako ne postoji povratna informacija ili ako se management ne obazire na njihove prijedloge.

Upravo stoga, stvaranje kvalitetnih odnosa, uključivo i prijateljstva na svim razinama, može biti korisno svakoj organizaciji u kojoj rade ljudi. Koji imaju glavu i ruke za rad, ali i srce, da se dobro osjećaju dok rade s drugim ljudima.